“欧莱雅已经有近100年的历史，公司的历史也就是欧莱雅品牌管理的历史。”
——欧莱雅（中国）总裁盖保罗
喻细花欧莱雅，创立于1907年的法国，在2003年的财富500强排名中位居第373位，年销售收入达到135亿多美元。2004年1月，英国《金融时报》公布的“全球最受尊重公司”排名中，欧莱雅集团在总共72家上榜公司中名列第20位。2004年7月26日，美国《商业周刊》公布了按市值计算的全球1000家最大的公司，欧莱雅集团名列第78位。这一系列数据的背后无不折射出历经近一个世纪沧桑的欧莱雅惊人的成长步伐。
品牌兼并：组建全球联合舰队
翻看欧莱雅的发展史，其全球扩张战略算得上是一部鲜活的品牌兼并史。在其所拥有的500多个品牌中，只有欧莱雅染发等少数产品是集团自有品牌。
1996年，欧莱雅出资7.58亿美元收购了美国拥有广泛知名度的美宝莲公司，并着力将“美宝莲”打造成“一个适用于全球各种族年轻、时髦、喜欢化彩妆的所有女性的国际品牌”，目前美宝莲已经成为美国乃至世界范围内最畅销的化妆品牌。“美来自内心，美来自美宝莲”，这句早已深入时尚女性内心的理念正在中国广为流传。欧莱雅以此收购为契机，开始了推进品牌全球化扩张的战略。1998年和2000年，欧莱雅先后收购了面向非洲裔美国人的洗发用品生产商软泽和卡尔森。欧莱雅首先看中的是非洲市场，而在它背后，是随着人口流动扩散到世界各地的非洲裔移民，这势必蕴含着一个潜力巨大的金矿。
当欧洲、北美等市场日益饱和后，欧莱雅与其他公司在化妆品方面的竞争更多地集中于亚洲。1996年，欧莱雅全面落户中国，在上海建立了欧莱雅(中国)总部。2003年，欧莱雅（中国）市场占有排名从第6升级到第3，在中国的销售额达到15亿人民币，比上年增加69.3％，对欧莱雅集团来讲是增幅最高的。2004年初，欧莱雅继收购小护士（中国第三大护肤品牌，仅次于玉兰油和大宝）之后，又闪电般地虎口夺食，从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌——羽西。这些动作一时震惊了整个化妆品界。欧莱雅深知：大众护肤品在中国有广大的消费群，而其在中国现有的品牌大多集中在中高档市场，尽管利润丰厚，但要长足发展品牌就一定要向两端延伸。小护士和羽西中低端的市场定位刚好弥补了欧莱雅产品线的缺陷。与此同时，小护士在全国拥有177个经销商、2.8万个销售网点，这对于欧莱雅拓展二、三级城市是大有裨益的——为其中国市场攻略提供了强有力的通路资源。
品牌架构：独创“金字塔”布局
作为世界最成功的化妆品公司的欧莱雅，其成功的秘诀很大程度上要归功于其品牌布局。如何给各个品牌进行清晰的定位，以满足不同的细分市场，从而使这些产品品牌之间不至于互相混淆，一直是欧莱雅精心研究的课题。
目前，欧莱雅已经将10个品牌引入到中国，加上刚刚收入囊中的小护士和羽西，其在华一共拥有12个品牌。“全方位的品牌及产品结构”是欧莱雅最为独特的优势，即按价格欧莱雅在中国从塔底到塔尖都有产品和品牌。欧莱雅把投放在中国的12个品牌比做一个金字塔：兰蔻、碧欧泉、赫莲娜是定位在塔顶的高档化妆品品牌；薇姿、理肤泉是定位在塔中的保健化妆品品牌；而巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔等则是定位在塔底的大众化的品牌。这些品牌定位各异，针对不同特点、不同层次的消费群体。欧莱雅中国有限公司总裁盖保罗说：“我们的使命就是向不同层次的消费者提供相应的不同层次产品。”
欧莱雅就是这样以“品位”来进行品牌定位从而形成鲜明的品牌区隔。因为化妆品是一个以情感性利益和自我表现性利益为产品主要诉求的行业，品牌与品牌之间的最大区隔不是功能，而是品牌所代表的不同的身份、不同的品位、不同的生活方式、不同的审美风格。欧莱雅集团现任总裁欧文中认为：所谓好的品牌管理策略，就是针对合适的顾客群体投放正确的产品。
品牌整合：借产品分销渠道进行
欧莱雅除了从产品定位上进行品牌区分以外，还利用分销渠道对不同品牌进行整合。欧莱雅（中国）的市场营销通路分为高档化妆品部、大众化妆品部、专业产品部、活性健康化妆品部等四大部门。在分销渠道的设计上，欧莱雅充分考虑产品的目标消费群定位：（1）大众化的产品价格要容易让大众接受，销售渠道要十分广泛，消费者随时能看到，随时能买到；（2）中端品牌，如欧莱雅专业美发则是专业护发品牌，需要通过发廊美发师的特殊技巧和极具个性化的服务，使顾客得到整体享受，所以仅限于发廊及专业美发店销售；(3)薇姿和理肤泉通常通过各大中城市的专业药房经销；（4）高档品牌如赫莲娜等则在一些大城市当中最好的百货商店、百货公司设有专柜来进行销售。欧莱雅以这四大通路为经，以品牌为纬，形成一个具有强大整合能力的品牌矩阵，与其他企业营销架构根据产品功能特性分类不同，欧莱雅依托销售通路的布局实施品牌组合策略，以整合庞杂的品牌体系。
此外，为了保证品牌定位战略落到实处，更好地管理好品牌，欧莱雅实行