英特尔的两步领先型企业设计

在这种情况下，英特尔认识到它能否长期生存取决于不断推出自己的系列产品，并且研制的速度要快于仿制的速度。快速开发出新的芯片不仅为英特尔创造了新的高额利润，较弱的市场竞争，而且可以阻碍仿制者的跟进。因为这样可以减弱用户对仿制芯片的偏好，压低仿制芯片的价格。于是，速度成为英特尔新的企业设计的基本特征，也是其产品差别化的主要原因。


拥有定价上的灵活性和高额利润

压缩产品开发周期增加了英特尔在竞争中领先的时间，但是葛洛夫并不满足。他认为，通过平行地开发三代不同的微处理器，英特尔公司可以与它的竞争对手保持更大的差别优势。为了实施这种重叠的开发计划，英特尔将研发放在3个地区进行：加利福利亚，俄勒冈和以色列。

对于英特尔来说，保持领先就可以拥有定价上的灵活性和高额利润。

葛洛夫还意识到，客户最看重的是处理能力。处理器的处理能力越高，对客户的效用就越大。个人电脑制造商们积极地将最新一代英特尔产品尽快推向市场。用户愿意为获得更高的功能支付更高的价格。一旦竞争者推出一种仿制芯片，英特尔就迅速降价，从而严格限制模仿者的利润空间，使其无法得到技术投资所需要的现金流。


寻找下一个需要解决的问题

和下一个企业设计

发展到这一阶段，大部分公司都会感到满足。葛洛夫的以利润和客户为中心的战略已经淘汰了诸多的竞争者。但是，葛洛夫仍然保持警觉。站在成功的高处，英特尔开始寻找下一个需要解决的问题和下一个企业设计。

葛洛夫决定进一步延伸他的企业设计，使英特尔进入价值链的其他环节。英特尔开始为自己的处理器制造芯片组、主板和计算机主要部件。这种延伸提高了英特尔对整个价值链的影响力。

葛洛夫已经实现了对个人电脑价值链的战略控制。这是一个重要的优势，据此可以控制计算机硬件销售商。

然而，葛洛夫以客户为中心的思维，使他不断问道：怎样使他在硬件销售商面前拥有强有力的地位呢？问题的答案可以归结为一个：最终用户。最终用户永远不会满足，他们需要更强大的处理器。只要最终用户保持这种需求，英特尔就应坚持其领先两步的企业设计。


“内有英特尔”的广告

不是随意的

葛洛夫必须寻找一种方式与最终用户建立联系。于是，公司发起了以最终用户为目标的“内有英特尔”的市场营销活动。

“内有英特尔”是一种反常的举动。当它在1991年启动之时，许多观察家都感到迷惑不解。有人认为，英特尔的企业模型带来了巨大的利润，对消费者的广告是为了花钱，并可能在将来带来好处。但是对于那些了解葛洛夫的人看来， “内有英特尔”的广告不是随意的，而是一项根本性的行动。

这是为鼓励用户采用英特尔产品而支付的“定金”。“内有英特尔”的广告行动为英特尔提供了一种带来价值的工具，可以帮助众多使用英特尔芯片的制造商进行选择。到1995年，当“内有英特尔”的商标受到广泛欢迎时，英特尔仅对它的微处理器品牌就投资了3亿多美元，为英特尔的模仿者又设置了一个难以克服的障碍。


仍然保持连续创新的意识

安迪·葛洛夫和英特尔的故事并不仅仅是一次行动、一个创新、一项发明。与英特尔竞争，就像执行一项艰巨的指令，当竞争者开始对它的第一阶段企业设计作出反应时，英特尔已经做出了两项新的动作，使其领先得更多。

英特尔最独一无二的优势是，在面对成功的情况下，仍然保持连续创新的意识。


问题清单

□ 我是否选择一部分业务来实现领先两年的目标，而不是在所有业务上与竞争者并驾齐驱？

□ 我是否已经尽力压缩产品开发周期？

——获取资源

——出色的项目管理

——改进技术

——几代产品的平行开发

□ 一旦获得领先地位，我将怎样做才能

——保持它？

——提高它