代工拆分另立品牌——格兰仕发展之路

来源： 作者： 时间：2008-08-22 Tag： 点击：

经济的快速发展，为我国赢得了“世界制造工厂”的称号，同时我国也出现了一批靠代工而壮大的企业，格兰仕就是其中的佼佼者。
在中国也许找不出第二个像微波炉这样“品牌高度集中”，甚至可以说是进入了“寡头垄断”的行业：第一军团格兰仕一下占去市场份额的60％左右，第二军团LG占去25％左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5％左右。因为这种特殊性，微波炉行业的“成本壁垒” 站到了“技术壁垒”的前面。年生产能力达1200万台的格兰仕以其总成本的领先优势，高筑了行业的“门槛”，让很多年产只有几万台、几十万台的家电企业对“微波炉生意”不得不失去了兴趣。任何一个新介入者如果不能尽快度过磨合期和适应期，都将被迅速淘汰。

利用中国制造固有的优势，格兰仕成功地在微波炉领域做到了超过百亿的销售规模。格兰仕目前为全球250家企业贴牌生产微波炉，全球微波炉市场占有率超过40%。

格兰仕能否继续维持其发展神话呢？

一、优势有时会转变为劣势
企业的发展离不开大环境，随着我国经济发展的变化，格兰仕原有的发展模式遭遇到了天花板。

1.人力成本的上升
中国源源不断的剩余劳动力资源为格兰仕的发展提供了人力资本，这里平均月工资在800元左右，熟练工人为1200元，一个夜班补贴在3.5元人民币上下，格兰仕的年轻人在难以承受的劳动强度下创造让世界吃惊的速度。在1万平方米的冲压车间内，530台机器同时转动的轰鸣声丝毫没有影响到工人，他们神情专注地重复将钢板冲压成形，一个熟练工人每小时能够做到700至800件，而在隔壁厂房现代化的冲压设备基本上只能维持在600件左右。

长期以来，人是格兰仕保证世界工厂领先的最核心优势，然而这种优势正在接受挑战。

随着中国整个经济的发展，工人对自己的收入有了更高的要求，珠三角的工人因为劳动强度大待遇低，导致了民工向长三角一带转移，今年，在不少工厂聚集的地方甚至出现了民工荒。

政府提高农业补贴和粮食价格的举措也使务农变得更有吸引力了。
“熟练工人越来越少，低成本的竞争优势越来越微弱”，格兰仕总裁助理赵为民说。格兰仕不得不提高员工福利来留人：比如免费夜宵并提供小病的免费取药，同时通过师傅带徒弟的低成本培训出熟练工人，但效果还不显著，工人通常在格兰仕工作的时间基本上3年左右。而来自于对手的挖墙脚更为凶猛，有的工人甚至还穿着格兰仕的厂服就在美的流水线上干活了。

虽然格兰仕响当当地喊出了“为跨国公司做50年苦力”。但是，中国的劳动力成本不可能长期维持在低水平，技术工人的熟练程度跟劳动力的成本正相关，当格兰仕固有的成本优势逐渐消失时，能否顺利从低成本模式向具有高技术含量的模式转换，这对格兰仕的发展提出了新的命题。

2.海外市场的反垄断
从1996年组建海外市场部开始，格兰仕的海外销售数量以超过60%的速度增长，现在海外市场的销量已经占到格兰仕销量的70%。

目前格兰仕在全球微波炉市场占有率超过40%，大规模的海外扩张引起了一些国家的警惕。1999年，阿根廷的微波炉厂商联合起来对格兰仕进行反倾销调查，并将微波炉的进口税率提高到200%，格兰仕失去了阿根廷每年18万台的订单；此后，在欧盟及美国市场严格的反垄断调查中，格兰仕更是小心翼翼，三年前，格兰仕就开始实施“适度放弃品牌战略”来规避反垄断的风险。

3.自有品牌和贴牌之争
当格兰仕通过全球生产线整合成为世界最大的微波炉生产商时，它却不得不将出口产品中自有品牌的市场份额从40%降低到30%左右，而将国内近60%的份额降到40%左右。2004年，格兰仕提出了“让度品牌战略，提高产品战略”，再次淡化品牌色彩。格兰仕称是为了规避反倾销的需要，更深层次的原因在于定位产品制造的格兰仕，如果大肆宣传自己的品牌将会构成对其他品牌的威胁，格兰仕在整合全球生产线时，已经决定了自己的品牌发展会受到限制。

4.规模效应的不经济
格兰仕的规模效应使其生产成本大幅降低，可以比竞争对手低许多的价格清理市场，但当市场份额超过一定比例后，盲目追求市场份额可能会导致利润的降低和丧失长远发展的后劲。市场的需求是多样化的，LG、美的等对手通过差异化营销，成功的在市场上获得了一席之地。格兰仕仅靠规模优势，已无法继续原来的发展模式。
规模效应的同时存在一个风险，就是如果技术方面发生了重大变革，原有的生产线将会成为采取大规模生产企业的负担。

5.利润率下滑
格兰仕利用大规模生产和廉价劳动力，以超低价格同竞争对手竞争，但以LG和松下为代表的跨国企业将生产线搬到中国后，以同样的方法组织生产，降低了格兰仕的优势，同时，LG利用其强大的品牌综合优势来吸引消费者，通过产品线的整体运作，比格兰仕更容易获得品牌溢价。来自相关的统计显示，在销售量最高产品排行榜中，LG与格兰仕不相上下，而在南京等一级城市，LG的市场份额已经逼近格兰仕。

6.渠道力的丧失
格兰仕多年来单一靠超低价格拉动市场，没有重视品牌和渠道的建设。事实上，定位于全球产品制造中心，专注于微波炉制造，格兰仕甚至将品牌和渠道拱手相让。无论在国内还是在国外，格兰仕的销售是通过经销商来完成的，没有建立自己的销售网络，在格兰仕看来，自己组建销售队伍相当不划算，而格兰仕的强项在于制造方面挖掘潜力。未经证实的说法是，格兰仕在品牌上的投入不足销售收入的1%，“格兰仕甚至没有在中央电视台花过一分钱。”格兰仕的一位经销商称。

没有强有力的市场宣传和渠道维护，格兰仕的营销力没有得到充分发挥，价格是市场竞争的利器，是最有效的手段，但如果仅靠价格竞争，这把利剑的威力可能会被竞争对手层层化解，从而达不到意想中的结果。

二、转型之路
格兰仕的原有发展模式已经遭遇到了天花板，如何才能在新一轮竞争中蜕变，进入新的发展轨道呢？

格兰仕目前采取的是复制微波炉的发展模式，多元化发展，企图通过空调业来实现自己新生，笔者认为这是走入了误区，格兰仕没有明白微波炉的成功与中国的大环境有关，与微波炉的行业特点有关，中国的空调业有这么多优秀的对手，有奥克斯的抢先占位，想同微波炉行业般一统江湖，难。当然，如果目标是通过细分市场，在空调业的发展中占有一席之地，还是可以考虑的。