阿尔卡特：被轻视的困难

来源： 作者： 时间：2008-08-29 Tag： 点击：

“突然之间什么都变了。”温东（化名）原是阿尔卡特苏州通信有限公司市场部员工。在公司被TCL收购后，他发现，游戏规则开始按TCL的思路在改变。

文化困扰：“我不习惯用TCL的规则办事。从并购的第一天起，不安全感就在办公室弥漫”

“指示、操作跟过去的阿尔卡特很不一样，最主要的是薪酬待遇。T＆A（TCL通讯控股与法国阿尔卡特手机合资成立的公司）沿用的TCL的模式，主要是激励机制，而在原来的阿尔卡特就比较平稳，卖多卖少不会有太大影响。而在T＆A卖得少、卖不出去就会比较危险。”

但让温感到不满的是，T＆A的激励机制并没有一个好的产品支撑，并且由于成本压力，对产品的推广支持也不够，推广费用一直很紧张。

有一次两款新品上市了，但全国东、南、西、北四个大区的推广费用总额仅50万元，而在过去，一个城市做一个路演就在10万元以上。“都不好意思分给各大区”，最后总部给了一个指导方案，四大区各10万元，总部留10万元，不足的资金由各大区自己想办法弥补。

温东对公司的未来丧失了信心，3个月前，他选择了离开。事实上，从并购的第一天起，不安全感就在办公室弥漫，同事们对TCL文化很难认同，懈怠情绪像病毒般在复制。他们怀念以前的阿尔卡特，归属感极速下降。

TCL派来了一批管理者，但这些管理者发现，对处于动荡期的T＆A，他们束手无策。不仅很难融合到员工中去，他们的到来在一些员工看来更像是异物的入侵。导致公司很多职位被调整，这与随后薪酬策略的调整被一些员工看成是动了最为关心的“奶酪”——“位子”和“票子”。当管理者们按TCL的方式发号施令的时候，一些员工已开始暗地里作出离开的决定。

华东的销售大区经理陶海东走了，市场人员多数也走了，销售人员离职超过一半，研发人员也纷纷选择离开。大批原阿尔卡特员工对并购选择了用脚投票。

“我不习惯用TCL的薪酬和规则办事。”一位离职的员工认为，阿尔卡特的品牌、文化和影响要强于TCL.而当一个弱势品牌并购强势品牌，强势企业的员工一般很难接受弱势企业的文化。

协同难题：“表面合在一起了，但事实是两张皮，貌合神离”

大批的阿尔卡特员工离职并非TCL的初衷，虽然阿尔卡特员工的成本远高于TCL，但那主要指的是阿尔卡特在法国的员工。

被TCL并购的阿尔卡特移动电话部门主要包括三个部分，即位于法国的ABS移动电话部门、位于墨西哥的Mexico移动电话部门以及位于中国的阿尔卡特苏州通信有限公司Astec　。Astec和ABS同样承担研发和分销。

按最初并购的初衷，阿尔卡特的技术优势将被整合到T＆A中来。T＆A当时提出，采取两大策略创新和开源节流　，发挥四大协同效应：交叉销售、采购、生产及研发。TCL移动会参与T＆A手机产品的设计和制造。从而大大控制研发成本，并通过各自销售网络分销对方的产品。

但随后的发展表明，协同作用的发挥在操作层面困难重重。据了解，T＆A成立时，无论海外还是在国内，都保留了原阿尔卡特和TCL移动两套人马以及两套运行体系。

位于法国的ABS移动电话部门在收购后更名为TCL ＆ Alcatel Mobile Phones SAS （以下简称T＆A SAS），但它的研发并没有达到期望的效果。由于各自为政，法国的研发成本依然很高。

“产品没办法上市，拿到中国来，没有价格竞争力。”一位前T＆A中层管理深有体会地说，“表面合在一起了，但是事实上还是两张皮，貌合神离。”

“阿尔卡特和TCL到底谁说了算，这个问题要扯半天。”两家都是庞大的公司，股权分别是55％、45％，10％的股权差，不足以形成一个绝对的领导方，同时责权利不明确，因为没有绝对地分出伯仲，正常运作效率会很低，整个工作效率更是大打折扣。

在苏州T＆A，所有的费用由上海阿尔卡特拨付，T＆A的推广费用是回款的12％，每个月的销售回款到上海之后，上海把12％打到T＆A中国总部，T＆A再来做市场推广。T＆A公司所使用的任何一笔钱都是这样。这就导致了一个问题，赚钱是T＆A公司来赚，花钱又不是T＆A说了算。每次需要经费，报到上海那边，他们效率就很低，找出各种理由，折腾来折腾去，市场机会也就错过了。甚至前任T＆A中国区总裁杨小溪作的促销活动，大概有几百万元费用被拖欠，杨小溪离职后，上海那边就拖着一直不给这笔钱。

业内专家分析，整合不利导致两家公司协同效应没有发挥出来。而高层也没有明确下来各方面制度。

轻视困难：“这个项目比较简单，整合的工作量没那么大，TCL并购前想得太简单”

“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员不足一千名，整合的工作量没那么大——但最吸引我们的在于它的技术。”收购前，李东生如此认为。

当时TCL才收购汤姆逊，并购阿尔卡特时，具体操作由移动通讯副总郭爱平来做，汤姆逊并购是李东生亲自操刀。TCL与阿尔卡特的并购由郭爱平操作，意味着二者的操作层面不一样。

因为看得简单，TCL自己设计了并购方案，甚至不愿意多付出几百万欧元的咨询费。此后的亏损让李东生意识到“省了小钱花了大成本，这是企业国际化的一个教训”。

更大胆的是，并购时几乎与TCL移动的分拆上市同步，这意味着当时的TCL移动掌柜万明坚在这两件事情同时进行时，不可能将大部分精力用在并购上，而是用在了分拆上市上（而TCL的分拆上市并没有得到李东生的支持，TCL集团的盈利最好的部分就是TCL通讯，分拆上市会减小集团在股市上的表现。怕损害股东利益。TCL的分拆上市并没有融到钱，最后的上市与万明坚的坚持有关）。某TCL研究专家认为，由郭爱平操作，和李东生、万明坚操作有很大差距。

当T＆A处于谈判时，李东生为TTE的并购无暇分身，而万明坚也心不在此。如何削减原来国际企业的高昂成本？如何为阿尔卡特的长年巨亏提供可行的解决方案？诸多问题，并购谈判时并未深刻考虑。

“我们当时最大的错误就是自以为抓住了关键问题，其他问题就迎刃而解，所以只派了少数几个人过去进行谈判和整合。结果发现我们吃了大亏。”TCL移动公司的一位高管后来检讨。