Eshang中域电讯明日之忧

微软公司总裁比尔.盖茨曾说：“微软离破产永远只有18个月”；海尔集团总裁张瑞敏也说过：“海尔现在不是居安思危，而是居危思进。”在市场环境千变万化的今天，这两句话对于我们每个企业都有借鉴意义。


中域通讯明日之忧


广东中域电讯连锁有限公司成立于1994年，在短短的十年间，伴随着我国移动通讯业务的快速发展，从广东东莞虎门的一个小公司一举成为旗下拥有1500多家的“华南虎”。它从“直营连锁”起步，成功地探索出“特许加盟”、“经营联盟”和“收购兼并”三个连锁经营方式，依托“厂家直供”、“统购统配”、“买断经营”等先进的连锁经营理念，成功的打造成为了中国手机零售终端的航空母舰，一时间，“中域模式”叫响全国。在此，笔者结合我国手机零售业的发展现状、趋势和中域电讯的实际情况就中域发展过程中的问题提出三点不成熟的看法。


急进的多元化道路


多元化是美国战略专家安索夫在其所著的《公司战略》一书中提出的四大战略之一，其含义是指开发新产品同时进入新市场，也称为产品线扩张战略。多元化战略是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张，一般情况下多元化可以分为相关多元化和非相关多元化。在上世纪五六十年代，西方曾出现过多元化的热潮，许多世界著名的企业纷纷推行多元化经营。然而研究表明，大凡成功推行的基本上是相关多元化，而失败者大多是非相关多元化。同样的情况也发生在国内，曾经有学者对100家中国知名失败企业进行了初步调查，结果显示，中国企业失败的第一个因素就是非相关多元化。非相关多元化既是一条企业快速成长之路，也是一条充满风险的高危发展之路。
中域电讯经过短短4年的发展，初步偿到了手机零售业的甜头，具有了一定的资金积累之后，1998年6月28日，伴随着中域电池厂第一块中域牌电池的成功下线，预示着中域已经加快了向上游产业链的进军，它开始了向相关多元化迈进的征程；1997年12月20日 振金钻石珠宝行第一分店开张，时隔五年之后，当人们正感叹中域模式的奇迹时，它再次开始走非相关多元化道路，涉足珠宝行业，2002年11月19日，钻石世家有限公司shininghouse落户羊城；又两年后，当中域旗下拥有1500多家连锁店，成为了手机零售帝国时，2004年4月，中域再次发出了“计划征地500亩，基础设施投资近2亿元，涉足手机研发和制造”的信号。
企业要想快速发展，多元化是其必然选择，中域当然也不另外。然而中域错就错在市场地位没有得到巩固，相对的核心竞争力没有成型，相关多元化的使命远未完成时就开始走多元化特别是非相关多元化之路，这样必将使自己陷入多元化的陷阱中。
从目前来看，未来我国国内手机渠道将呈现多元化并存发展的格局。手机厂商为了平衡各方利益和相对控制渠道商，必将倾向多种主要渠道的混合建设，中国手机渠道的大变革、大碰撞还有待时日。虽说手机连锁是手机零售终端的发展方向，但是还存在着较大的未知数，比如说在连锁店数量迅速扩张的时候如何保持管理的统一，中域能否实现对各种加盟伙伴的有力控制……尤其是全国电讯专业连锁还没有成功先例、整个渠道处于春秋战国时代的情况下，任何一方的势力都会随时间消长。
如果说由于电池产业的进入门槛较低，对资金、技术、人才的要求不高，中域的相关多元化的条正确的道路；那么，2004年4月进入手机研发和制造就是条颇受争议的选择。虽说中域可以凭借其终端优势，充分接触消费者以获取最新、最真实的手机需求信息以有针对性的开发，同时在销售过程中借助其正在成长的品牌优势和终端优势。但是，我们也应该看到一方面技术开发是一项长期的耗时、耗力的投资行为，资金需求量大，风险较大；另一方面，欧美、韩日等国的跨国企业有多年的历史沉淀和技术储备，要想取得竞争优势也不是件容易的事情。
按照多元化的理论，在一般的情况下，企业先要进行相关多元化之后才能实施非相关多元化，只有在相关多元化已经确立了不可动摇的市场地位时，才能进行非相关多元化。在进行非相关多元化时，必须选择好切入点，并经过精心准备才能进入，一旦进入，就必须调动全部的资源以确保成功。而对于中域来说，首先，它目前还没有足够的实力可以多方作战；另一方面，手机零售市场的竞争正非常激烈，不允许它有多余的精力多方作战。虽然中域董事长兼总裁李建明在回答这个问题时曾说，我们会以手机业为主，但是这对于成长中的中域也不是件好事，国美就是因为在中途转向房地产，由于资金过于分散从而导致发展一度减缓。吉姆.柯林斯曾提出过一个有名的刺猬理论，那就是一个企业要坚守自己的核心领域，集中所有力量和资源与强大的对手竞争，不要被别的市场和眼前的利益所迷惑，丢失了自己的一贯的方向。对于正处于整合阶段的中域更是如此。


快速扩张带来的硬伤


继去年7月中域完成对佛山区域最大的手机连锁企业——华光通讯的收购以后，今年4月中域电讯又对广西电讯零售另一巨头——中人公司实现了强强联盟。在这过程中又陆续完成了对青海陆通、重庆科有、广西金辉等几大区域巨头的兼并或者收购。至此，中域旗下已经拥有正式开业的连锁店突破了1500家，而签约待开业的加盟店更是高达2800家。
对于中域近一年来的“疯狂”并购，业界在惊讶其速度的同时，也提出了不少质疑，例如中域的资金能否应对大规模的并购行为？在庞大的网络规模下，中域的管理能力能不能经受住考验？面对质疑，中域董事长兼总裁李建明曾坦言资金绝对不是问题，一方面经过多年的经营，中域积累的资金比较充实，另一方面加盟商出于对中域实力的信任，往往在签约后即先行支付加盟费，由此方面获得的资金绝对能够支撑中域的下一步发展。李同时表示，中域有多年的连锁经营体会，以其现有的人力资源和经验，管理1000间店绰绰有余。然而事实真是如此吗？
中域这种依靠连锁加盟为主来迅速扩大的方式不仅在资金上要求较高，而且在管理上要求更为严格。首先，在连锁经营方式上，特别是在发展的中期，它走了一条直营连锁、经营联盟、收购兼并三驾齐驱的道路，这与国际上一些比较成熟的做法想违背。国际上连锁店在建立初期一直采用直营店的方式，在实力日渐雄厚，名声越来越大之后，才开始征求加盟店。然而中域的市场条件和的地位都没有到那一步，虽说中域这种做法在短期内可以迅速扩大其势力范围，但是一旦资金出现紧张、没有得到有效控制就会出现兵败如山倒的局面。不仅如此，中域的多元化投资也可能会成为影响甚至拖累其快速发展的潜在危险。