别指望靠并购取得成功──访罗技公司全球 CEO 圭里诺8226卢卡

答: 在我们 12 亿美元的收入中，购并的公司产生的收入只占 25%。我认为如果想靠购并来取得成功的话，是不可行的。保持增长必须从公司内部挖掘潜力。为了增加产品线，可以收购公司，但（与自己相比）也只能是小公司，因为如果收购大公司，整合非常困难，整合大公司从流程到价值观等都非常复杂，很可能对你原来的公司文化形成冲击。

问: 是不是说可以通过收购获得一些知识产权来拓展产品线，但产品主要还是在自己的工厂生产？

答: 并不是这么简单。购并，首先是寻找有高素质人才的公司，并且要把这些高素质的人员融合到现有的公司当中，这样才能成功。我们的购并取得成功，主要是因为我们找对了人，并让他们融入到罗技公司，使他们能够接受罗技公司的价值观、对产品的看法和激情。在收购的半年到一年时间里，收购公司的员工很快便融入到罗技公司。

问: 作为最高管理层一员，你认为在未来的两、三年里罗技在中国会遇到什么挑战？

答: 在中国，我们现在面临的问题就是要创出我们的品牌，就如同我们在美国和欧洲打出的品牌一样。我们只是在近期在中国开始投资建设品牌，过去我们只是卖产品。现在，我们决定把自己的产品定位于高端市场，并且在以后的几年里都要做这项工作，使消费者能够真正了解我们的品牌，购买这个品牌。

问: 罗技 1994 年便开始在中国苏州进行投资，应该说对中国的投资环境非常熟悉，那么最近几年中国的投资环境最大的变化是什么？

答: 这十年可以说我们也有了很多的经验。半年之前，我们宣布要在苏州建一个新厂，因为我们坚定相信在中国是有非常重大的投资机会，而且我们相信中国政府所创造的投资环境能够帮助我们发展业务。过去几年，中国政府成功地使经济保持增长，而现在政府也主动采取措施使经济不致过热。我们注意到银行现在贷款放慢，如房地产审批需要更长的时间。但我们苏州的项目很快就通过了审批。我们非常理解中国政府的做法，其实这些政策对罗技来讲是有好处的，因为它可以控制原材料的价格过快的提高，如塑料、铜等原材料。

问: 罗技董事长鲍丹宁（Daniel Borel）曾经说，到苏州来投资是他做的最正确的决策之一，但随著中国劳动力成本的提高，罗技会不会把生产基地转移到其他成本更低的地方去？

答: 前面提到，我们还将在苏州建一个新厂，这实际上就是一个回答。我认为应该看总体成本，不仅仅包括劳动力的成本，还要看基础设施、供应商、人员的素质，等等。在苏州，所有这些组合的条件都是具备的。

问: 你是否认为，新进入中国的那些外商也像你们一样进行了审慎调查，并且从你们这样的在中国时间非常长的公司吸取了经验？

答: 我们刚来中国的时候，对中国的情况一无所知，可以说，来中国就是一种冒险。到苏州之前，我们在上海有一家合资公司，那简直是一场灾难，因为我们当时找错了合作伙伴。我们吸取了教训，认识到找合适的人非常重要。而我们在苏州的投资是独资公司，因此我们自己找到了合适的人。如果说对来中国投资的外商有什么建议的话，那就是要找对人，找对合作伙伴。

问: 你对中国目前的知识产权保护状况满意吗？对中国政府和企业有何建议？

答: 我们看到中国政府在知识产权保护方面正在不断努力，但这是一个长期的过程。我们也看到一些其他的公司也在努力保护自己的品牌，而且已经获得了一些成功。我们希望能够同中国政府合作，一起来改善中国知识产权保护的状况。当然，对于高端品牌而言，必然会有人来假冒你的产品，这是你必然要付出的代价；而如果是非常次的产品，就没有人去假冒了。

问: 你很宽容，把这个作为一个必然的代价？

答: 我并不接受这样的现状，我们希望能够有变化。但这又是一种现实，假冒产品世界各地都有，就是在纽约，也有假的路易威登和劳力士。

问: 罗技虽然规模不大，但却是一家跨国公司，而“走出去”目前是中国企业的一个热门话题。你对像你一样的中国企业管理者面对此挑战时有何建议？

答: 对中国企业我有两条建议: 首先，要想走向国际，就越快越好；其次，要想成为一家成功的公司，如果是在中国运作的话，就一定要先成为一家中国公司，在意大利运作就要成为意大利公司。要找到值得信任的人。作为一家中国公司，去欧洲可能不如欧洲本地公司在那里做得好，就像我们在中国不一定能够有中国公司做得好一样。如果想打开国际市场，就需要了解多种文化，让本地人员管理公司。 跨国管理是我们的遗传基因要想在中国成功，首先要成为一家中国公司。