在零售行业整体利润下滑的背景下，外资零售企业仍然保持了远远高于国内同行的毛利率，其中的主要原因就是对销售数据的详细掌握。
商业谈判，仅仅是他们利用零售庞大数据库资源的一个样本。
2004年6月，沃尔玛向浙江永康规模较大的八家电动滑板车生产企业下单采购电动滑板车，数量达10多个品种上百万辆。沃尔玛的采购程序非常苛刻，采购前要求各家企业将滑板车上每一个零部件的价格都详详细细填到报价单上，供他们参考选择。
当时，永康的电动滑板车行业王处于一个整合期，这么大的单子对任何一家企业都极具诱惑力。起先这8家接单企业都抱着“薄利多销，哪怕保本也要做”的思想，公司在报价时，采取了“大众化产品保本价甚至亏本价，个性化产品赢利价”的方案，生怕这块“大肥肉”被人家抢去，纷纷主动降价，甚至将价格和利润降至最低点。
让企业意料不到的是，沃尔玛改变了采购方案：把大单进行分解，只向企业下报保本价或亏本价的订单。在成本的压力下，“深茂”第一个放弃了沃尔玛的大单。
事后，深茂公司副总经理胡岩长深有体会地说，“这次与沃尔玛的交手，事实上是泄露了行业和企业的老底，人家对我们产品每一个零部件的成本都了如指掌，洽谈生意就掌握了主动权。”
沃尔玛为什么能在谈判中占据有利地位?很多人都冲动地理解为中国企业自相残杀，但殊不知支持沃尔玛掌握主动的真实原因在于拥有庞大的数据库支持，以及建立在数据分析上的高效谈判策略。
经验谈判的误区
在零售行业整体利润下滑的背景下，控制采购成本就成为零售企业获取利润的救命稻草。尽管这个道理谁都明白，但为什么中国零售企业和外资零售企业的毛利率相差巨大?原因就在于这些跨国巨头掌握了大量的商品信息，并通过一套行之有效的策略来刺激销量提升，通过供需双方的合作来提高经营利润。
而中国企业大多还停留在产品知识经验谈判的阶段，对数据库的应用远远不够。大家仅仅认识到对产品知识的充分了解，如产品的成本、制造过程、原材料等的掌握，可以使谈判员准确了解产品的真实成本，有利于获取优势的产品价格。
这种策略有两个先天不足：
一是因为产品知识(尤其是那种能正确判断产品未来销售情况的)，往往需要多年的谈判经验积累而形成；而且这种产品知识更近似一种感觉，是对产品以及产品所在行业的市场直觉，大部分感觉很难用语言表达出来。
并且这种产品知识的积累形成与谈判员个体的素质有很大关联，有很多谈判员即便有了多年的产品谈判经验，也不一定能形成有价值的产品知识，因此企业要花费很多年才能慢慢培养出优秀的谈判员。这就增加了零售企业对谈判员的依赖性；
另一方面，现代零售企业的利润获得，除了低价采购可以有更高的毛利率外，利润额是另一个关键因素。要从根本上提高企业的利润率，除了对采购环节的掌控外，更多需要商品管理能力的提高(商品管理是组合各种企业资源不断促进商品销售而获得毛利的过程，这是零售企业应具备的关键能力)。
因为零售业有两种获取毛利的方式，即商品毛利和后台毛利(商品毛利是传统的毛利方式，指零售企业销售商品而获得的进销差价；后台毛利是指零售企业向供应商收取的各种费用和销售退佣等，这种方式也越来越多地成为零售业主流)，这两种毛利之和构成了零售企业的总体毛利。这也使谈判重点从单纯的价格谈判向费用谈判与价格谈判结合的方式转移，要在谈判中不断平衡两种毛利方式，才能保证获得更高的总体毛利。
这点是非常重要的，尤其是在零售企业自有品牌和非食品部门(比如纺织品、电器和家用百货等)中，产品知识的掌握有助于在谈判中获得更低的价格，而且还能够使谈判人员正确判断产品未来的销售状况，并决定采取不同的合作模式，制定不同的价格策略，以及确定不同的订货量等。
单纯压低采购成本，虽然可以增加商品毛利，但是对后台毛利和产品销售丝毫没有帮助；并且容易导致供应双方的对立，不利于建立供需双方的合作关系。
管理能力是核心
谈判员此时表情严肃，“而你们的产品提供的毛利却低于你们的竞争对手，而且低于本分类的平均毛利水平。”供应商面色有些紧张。