窜货是国内企业长期受困扰的一大顽疾,多少企业雄心勃勃的市场拓展计划最终因它半途而废.解决窜货的问题并不能简单地归于我们的企业，而应该说是我们营销界的一个不可推卸的责任。如何解决这个由来已久的问题，我想还是应该从窜货的根源抓起，彻底铲除窜货的生存土壤。在这我谈谈自己的一点看法。
从广义来说，应该将所有跨区域销售的任何未经市场授权之产品都归结于窜货范畴。可同时我们也并不能将跨区域销售的产品都一概否定，我们所要做的事应是分析造成窜货的根源，由是产生了良性窜货与恶性窜货的区分。有了这种区别，我们可以对不同的窜货类型进行不同的管理，对良性的窜货我们应该鼓励、支持甚至诱导它往正确的方向持续发展，给它提供切实的制度保障，以利于企业产品的销售与市场的扩张；而对于恶性的市场窜货，我们需要的是穷根究底、不留余地的断绝其货品来源的同时施加强大的压力以保证市场秩序的稳定，并按合同对实施窜货的一方以惩罚。于是我们就遇到了一个我们最关心的问题：我们如何发现、分析、区别与管理窜货？如何管理好自己的供应链？在处理窜货的过程中如何处理好商企关系等问题。
发现窜货行为应该来说是相对容易的，只要我们的管理层和员工切实履行自己的职责进行市场管理、调查、拜访与维护；而分析和区别窜货也是一个不难的过程，我们主要是结合公司有关窜货的相应政策进行市场管理，对窜入市场的产品量的多少、渠道、进入市场的深度与价格等各方面因素进行调查取证；一旦发现窜货就应该立即与区域经理联系并上报公司各相关部门，区域内应该立即召集会议商议窜货的原因与采取何种措施控制其进一步扩大，并要求公司配合进行窜货渠道的控制与管理。而对自己的经销商应该立即通报窜货状况，要求经销商协助调查，对采取窜货措施的经销商应该进行严格的管理与控制，并积极与他协调，探究造成窜货的原因与降低窜货影响，必要时要求与公司联合采取强硬行动进行封杀。
下面我们先来看一个案例。
A保健品公司是国内知名企业，资金实力雄厚，并形成了一定的品牌知名度。它开发出了一种学生保健市场的全新产品，因为学生市场的庞大与中国家庭特有的结构特征及对下一代教育的不惜投入，该产品遇到的是一个前所未有的大好市场，“钱”景光明。在通过一系列的产品测试与样板市场的简短操作以后逐步向全国推出，营销力度之大，投入的不惜血本令人咋舌。因为广告的大规模投放，产品知名度一度高涨，迅即传遍全国。市场启动之快，经销商响应之热烈令人眩目。人所共知的保健品市场是一个低成本、高营销、重概念、轻品质的暴利行业。随着市场的扩张，管理的松懈，区域市场之间的窜货问题逐步显现。差价是造成窜货的一个主要原因，由于学生市场的季节性特强与保健品市场的无序，加之公司的重销量轻管理、重近利轻远景、重概念轻品牌等的缺失，对于以追逐利润为目标的中间商来说窜货获利是最正常不过的了。该公司产品的地域差价：沿海地区最低零售价仅33元，而内地光批发价就达到36.5元，而零售价达到了50多元。在暴利驱动下的经销商走上了窜货的道路（不仅沿海的经销商向内地大量窜货，而且内地经销商也向沿海地区经销商大量进货，由此造成的假象是沿海发达地区的保健意识与销售业绩远远高于内地，于是公司给沿海的经销商更大的优惠与特别政策，从而进一步导致窜货的更加凶猛，最终无法收拾。），这样给公司的假象是销售业绩快速提升，市场热度猛涨，从而导致本部认为是当地市场的营销政策实施的效果，由此导致的成本管理失控，下面要什么政策就给什么政策，要投入就给投入，而对失控的窜货现象并没有足够的重视，市场价格猛跌到37元左右，而经销商的管理已经严重失控，整个市场已经无法挽救，加之其它各方面的原因导致这个具有良好市场前景的产品风光了不到一年就进入了市场衰退期。而A公司又推出了另一个新品开始了另一轮的市场炒作，能说它会成功吗？它是否从中吸取到了教训？
在这个案例中，我们得知形成窜货的几大原因与特性：区域差价、区域管理的失控、窜货的低成本与高利润吸引，还有就是它对市场价格体系的雪崩式效果等。（恶性）窜货是中间商利用差价或其它任何有利可图的方式对自己区域外的市场进行快速的成批量的产品侵略性获利交易，从而干扰与破坏企业市场价格体系与商企关系，导致市场供应链管理的失控而最终让企业退出该区域或产品市场的严重违规行为。窜货的管理我们应该在区分其本质（良性与恶性）的基础下给予区别对待。下面我们将从良性与恶性窜货的两个方面进行回答。
一、 良性窜货的管理
区分窜货的好坏主要就是看中间商的出发动机。良性窜货一般是因为经销商的辐射范围广，而其市场能力并没有得到充分的发挥所致。于是经销商在其能力范围内扩大产品的覆盖范围，提高其市场的赢利能力与市场运营能力。它区别于恶性窜货的最大根本是他不会将货物窜入其它区域的核心或重点开发市场，而是其它区域所不能涉及到的自己区域市场的周边范围或对方并未开发与并不重视的潜在市场；其性质并非利益驱动型而属于市场驱动型窜货，这并不会伤害到市场价格体系，因为他们的窜货是在价格体系所允许的操作范围，并没有超出于价格体系之外。这样的窜货对任何一方都是有百利而无一害的，它扩大了市场区域，扩大了产品销售，提高了产品知名度，提升了市场人气；而且在这样的有两个甚至几个经销商运做的交集市场内，如果双方能进行理性的竞争与利益的合理分配，再加上生产方在中间的沟通与对其它两方的利益上的保障与正确的管理协调，这将是一个三方互赢的优质市场。
B公司是一家大型的日常用品生产企业，采用大区市场划分的管理办法。其华中区（湘、鄂、豫）与华北区（京、津、冀）的交界处有华中区的安阳与华北区的邯郸和邢台三个中等城市市场，因为区域划分的跨度过大，区域市场管理的难度相对加大，区域内管理层的大部分精力都集中在几个大型的省会城市范围，难免造成对边沿市场管理的松懈。其中因为华北区有两个国内最大的直辖市而对邯郸等这样的城市基本上是处于放任的游离管理状态，而华中区抓住这个空档在安阳找了一家实力较强的经销商准备由它辐射华北区二城市的市场。随着产品知名度的逐步扩张和消费者认同度的提升，再加上三地的便利交通，给安阳的经销商辐射邯郸与邢台市场提供了便利，经过华中区与安阳经销商的合力协作使这三地的市场有了很好的起色，给华中区带来了业绩的稳步提升与丰厚的利润。此时华北区开始认识到这个市场的潜力，开始向这边辐射并向总部报告华中区的窜货行为，可并没有得到总部的答复，他们认为总部默认了华中区的这种行为，于是华北区与华中区产生市场纠纷，华北区准备采取一定的报复措施。华中区认识到如果华北区的这种行为不予快速制止的话将让他们辛苦开发市场的努力付诸东流，甚至会影响到其他市场。于是华中区经理积极与华北区经理沟通，经过充分的协商双方决定共同开发这个市场，三地市场仍由安阳的经销商操作，并要求总部对这个市场的销售额进行区域市场的一定程度的分配计算（将安阳经销商的销量指标以三七开的额度分别计算给华北区与华中区，属于短时期的临时措施），这个报告不久就得到了总部的认可。由于华北区、华中区与安阳经销商的充分协调与理解让这个市场得到了很好的开发与维护，市场份额不断提升，三方的业绩也得到了很大的回报。而华中区经过与华北区的再次协调让华北区在邢台找了一家经销商（该经销商首先隶属于安阳的经销商，然后逐渐从中分离）开始市场交接，作为对安阳经销商的补偿，华中区开发濮阳市场作为对安阳经销商退出华北区市场的回报。最终在这个交界市场上开发出了一个良性竞争的共同运做的优质样板市场，年终三方都得到了丰厚的回报与公司的最高奖赏。
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